Feedback contínuo e estruturado é fundamental para o crescimento dos profissionais e a construção de relações de confiança no trabalho
Por Jovaneide Sales Polon Batista
Muitas empresas dizem valorizar feedback, aquele momento que costuma ter data marcada, um friozinho na barriga, que pode deixar marcas, tanto positivas quanto negativas.
O feedback é um recurso importante de comunicação. Na prática, ele costuma acontecer uma ou duas vezes por ano; numa conversa tensa entre o gestor e o profissional, cheia de formulários, registros e links; agendada com dia e hora marcada; e uma lista de comportamentos que, muitas vezes, já aconteceram há meses e a gente nem lembra mais.
E aquele encontro que deveria gerar desenvolvimento, vira apenas um ritual corporativo obrigatório. Talvez porque muitas organizações ainda confundam “dar feedback” com “ter uma cultura de feedback”. E há uma diferença enorme entre essas duas coisas.
Quando o feedback só acontece em ocasiões formais, ele perde relevância, pois deixa de lado a proximidade, a construção diária do desenvolvimento do time, fica distante das situações ocorridas e por vezes, perde o efeito positivo.
O desenvolvimento não acontece em encontros anuais. Acontece nas pequenas conversas do cotidiano. Na cultura de feedback, as pessoas não precisam esperar um formulário, uma reunião oficial ou autorização da liderança para conversar sobre algo importante. O diálogo acontece de forma natural.
Investir em tecnologia com plataformas, metodologias sofisticadas, que oferecem agilidade, registros em tempo real e o cumprimento de prazos é importante, mas pode ignorar a base que é a construção espontânea e verdadeira de relações de confiança, que é nutrida do início do expediente até o final do dia. Ela nasce das experiências vividas por anos e até mesmo por uma vida inteira na mesma organização.
Mas a verdade é que o sucesso de um feedback dificilmente depende apenas do que será dito naquele momento. O feedback começa muito antes da conversa e já é percebido pelo profissional nas interações diárias.
Um dos maiores erros das lideranças é entrar numa conversa importante sem preparo, falta de clareza do objetivo, da situação, dos impactos e do comportamento que precisa ser tratado.
Antes da conversa: reúna informações; organize os fatos; registre exemplos concretos; reflita sobre os impactos; tenha uma escuta cuidadosa e empatia; alinhe as expectativas e se inclua nas ações de mudança para a evolução daquele profissional.
O feedback não deve acontecer no corredor, no impulso, na frente de outras pessoas, ou no meio de interrupções. Muitos líderes querem ir direto ao ponto. Mas as pessoas precisam de espaço e de um clima amistoso para criar um contexto em que possam se expressar sem medo e que abra possibilidades de crescimento, por isso o famoso “quebra-gelo” não é detalhe.
Feedback precisa falar sobre comportamento, não sobre a pessoa. Esse, talvez, seja um dos pontos mais importantes.
Quanto mais específico, maior a chance de mudança. Algumas perguntas podem ajudar: “O que você acha que pode fazer diferente?”, “Como posso te apoiar?” e “O que facilitaria essa mudança?”
Também é importante escolher o momento certo para o feedback. Afinal, há dias em que a pessoa estará mais aberta; em outros pode estar mais sensível, cansada ou emocionalmente sobrecarregada.
Inicie reconhecendo os acertos: isso reduz resistência e fortalece vínculo. Pessoas tendem a aceitar melhor pontos de melhoria quando percebem que também são vistas por suas contribuições e qualidades. Nada de elogios genéricos, quanto mais clareza melhor.
Todo esse cuidado talvez seja o que diferencia líderes que apenas cobram performance e resultados, daqueles que realmente desenvolvem pessoas.
Jovaneide Sales Polon Batista é Psicóloga, consultora e voluntária na ABRH-ES
