Histórico dos problemas

Histórico dos problemas

Dê voz e crédito a quem depende da solução do problema e que vai ter de administrar suas consequências. Estimule a memória da organização

Para dar conta dos “pepinos de grosso calibre”, propusemos na estreia deste espaço, abordagens inovadoras de gestão, que buscam a decomposição de temas complexos, mediante a exposição de um método vivencial, de elaboração de costuras temáticas inusitadas, adequadas para desnudar e reduzir suas dimensões a um domínio ao menos gerenciável.

Estabelecer conexões interdisciplinares e construir relações hipotéticas novas, entre fenômenos aparentemente desconexos, exige uma visão ampla, processual e verdadeiramente holística do gestor, na condução de uma estratégia paciente e disciplinada para a produção de conhecimentos novos nas organizações.

Relembremos que “problema”, aqui para nós, é diferente de uma decisão importante, com todas as variáveis sob domínio, que exige apenas a ponderação entre custos e benefícios para seu encaminhamento.  Os termos da equação dos verdadeiros “problemas” não estão dados. Há variáveis múltiplas e independentes. Ainda não há  modelagem disponível para eles.

Histórico

Por quais meios se levanta o histórico dos problemas, tabulam-se seus aspectos objetivos, descobrem-se sujeitos e subjetividades, traz-se à luz aspectos ocultos e se descobrem correlações, causas e efeitos?  Como poderiam ser levantadas hipóteses explicativas as mais bem fundamentadas para relacionar premissas e conclusões? Somente a lógica bastaria? Tem lugar para a intuição na gestão das organizações? E como as realidades impostas pelo problema podem ser desafiadas, alteradas e superadas? Que processos vitais mediam o convívio dos que coabitam no condomínio de produção dos ecossistemas organizacionais?

Iniciaremos nossa abordagem de problemas complexos pelo seu histórico. Como são vividos por pessoas, notemos que há, na construção da linha do tempo de qualquer problema, elementos absolutamente objetivos, como local, data e hora convivendo com relatos impregnados de leituras, influências e impressões subjetivas. E todas as versões, a priori, devem ser admitidas para fins de composição do cenário a ser analisado.

Hora de conversar com quem tem algo a dizer. Dê voz e crédito a quem depende da solução do problema e que vai ter de administrar suas consequências. Estimule a memória da organização. Busque registros de outros eventos que guardem algum termo de comparação. Agregue ao grupo relatos de quem já leu, viu e ouviu a respeito. Valem registros também de comparações com filmes, costumes locais, brincadeiras de criança, jogos, manifestações folclóricas, letras de músicas, desenhos animados, conteúdos escolares. Não há limites na composição dessa linha do tempo.

Ansiedade

A ansiedade é a grande inimiga dessa abordagem. Portanto, paciência e disciplina. A turma de Exatas, a turma de Humanas e a turma de Biomédicas vão se manifestar, cada uma em seu universo, com as ferramentas de análises que dominam. Isoladamente, cada uma das dimensões vai sustentar aspectos vitais do todo, exigindo do condutor do processo habilidades de um grande editor de diferentes versões para o mesmo fato, em uma visão 360º do problema.

Conforme os diferentes perfis de pessoas e seus diferentes modelos mentais, os relatos vão acrescentando, contradizendo, questionando, refutando, reforçando, validando e descartando fatos e versões, em um processo depurativo, de decantação, com a melhor versão a ser aceita como verdade saltando aos olhos com uma naturalidade espantosamente reveladora. Tal qual uma abordagem heurística, aplicada a uma solução matemática computacional por método interativo, em que sempre se pode ‘rodar” mais uma solução melhor e mais precisa que a anterior. Assim se produzem costuras temáticas inusitadas, capazes de desnudar e reduzir as dimensões do que é complexo a um domínio ao menos gerenciável. Quiçá, até simples.


Marcelo Ferraz é advogado e executivo de Estratégia e Gestão

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