Segmentar o mercado apresenta-se como uma estratégia de grande valor para o aumento da competitividade, uma vez que orienta a abordagem mercadológica das empresas frente aos mercados em que atuam. Mas a inexistência de parâmetros para esta segmentação pode levar as organizações a explorarem o mercado de maneira aleatória, aumentando seus esforços de venda, de produção, de logística e, de outro lado, diminuindo a rentabilidade e o atendimento satisfatório aos consumidores.

Atender aos mercados de maneira homogênea é tarefa praticamente impossível no ambiente mercadológico atual. Mesmo levando-se em consideração uma segmentação básica, que apenas distingue entre consumidores e compradores corporativos, suas características distintas requerem das empresas um pensamento estratégico e diferenciado para a forma de abordar cada segmento existente nestas duas classes de compradores.

Os clientes potenciais e os consumidores já atendidos por uma empresa configuram o mercado que a ela interessa, incluindo-se neste conjunto os que adquirem produtos de organizações concorrentes, que ofertam bens ou serviços similares. Portanto, identificar e classificar estes grupos de clientes tornam-se tarefas imperiosas. Afinal, nenhum produto pode ser tudo para todos os consumidores, e assim dificilmente uma empresa disporá de todos os recursos necessários para atender todo tipo de consumidor ou todas as empresas existentes.
Usando métodos estatísticos, analisando os dados e empregando as ferramentas da inteligência estratégica, é possível aumentar o grau de certeza na avaliação e classificação dos clientes e, assim, a confiança na longevidade do negócio. E, neste contexto, o sucesso está em conquistar novos e bons clientes, enquanto se mantém os antigos e fieis do mesmo naipe.

De acordo com Marcelo Peruzzo, professor de Marketing do curso de Gestão Empresarial da M.Murad/Fundação Getúlio Vargas (FGV) e especialista no assunto, existem alguns critérios para se realizar esta classificação e assim se chegar aos melhores clientes – e resultados. Mas a definição do público alvo específico da empresa, dependerá, é claro, dos objetivos traçados em seu planejamento estratégico.

Definir qual tipo de cliente mais investe na sua empresa é uma informação que pode valer ouro. Mas, para chegar a essa conclusão, é importante acompanhar muito de perto o perfil de cada cliente que está consumindo seus produtos ou serviços e classificá-los de acordo com os objetivos planejados pela organização.

Fatores existentes
O especialista considera que, tecnicamente, nem sempre os clientes com maior volume de compra acabam sendo classificados no grupo dos melhores clientes. Existem vários fatores a serem levados em consideração. Ele exemplifica: “Pense em um cliente que compra uma Ferrari a cada cinco anos por um milhão de reais, e outro que compra 10 carros populares em cinco anos, por R$ 25.000,00 cada. Fica claro que o volume não é o mais importante. Aliás, cada vez mais as empresas estão buscando valor financeiro, e não volume, pois os custos de distribuição e comunicação são enormes”, assegura.

Pequenos, médios e grandes clientes
A empresa Lúcio’s Rolamentos atende cerca de 6 mil clientes/ano. Metade da receita vem de uma dúzia de clientes grandes, com quem a empresa mantém contratos de fornecimento. A outra metade vem de milhares de pequenos e médios clientes, em vendas pontuais ou sem contrato.

“As grandes contas são muito importantes, pois nos permitem planejar melhor os investimentos, nos dão visibilidade, foco de atuação e poder de barganha com os fornecedores, além de baixa inadimplência. Por outro lado, representam alto risco: são mais exigentes, impõem condições desfavoráveis, são menos fiéis e ‘espremem’ a nossa margem”, garante Leonardo Lucio, gerente de Planejamento e Marketing da empresa.

Ele avalia que os clientes menores podem gerar mais operações, como atendimento, entrega e cobrança, e podem estar mais propensos à ocorrência de problemas como devoluções, erros de aplicação e inadimplência. Mas são tão importantes quanto os grandes na carteira da empresa, pois pulverizam o risco (a perda de um cliente pequeno não é uma grande ameaça ao negócio), propiciam margens mais seguras, ampliam a área de atuação e diversificam o negócio.

“Mas isso não é nenhuma novidade. Se perguntarmos para os empresários quais os clientes mais importantes, se os grandes ou os pequenos, a maioria vai dizer que ambos são importantes, e terão uma lista de argumentos para isso”, afirma Leonardo Lucio. Mas, embora o discurso seja coerente, pondera, na prática, as pessoas na organização, do vendedor ao entregador, tendem a valorizar mais os clientes grandes.

“Há algum tempo nos convencemos disso e assumimos que apenas o discurso de valorização dos pequenos clientes não era suficiente, assim como treinamentos e seminários também não. A empresa que quer realmente valorizar os pequenos clientes, que reconhece a sua importância no negócio, deve fazê-lo com políticas claras, deve incluir o tema no seu planejamento estratégico. Faz parte do nosso o aumento da participação de pequenos e médios clientes em nossas vendas”, registra o executivo.

Coerente com essa linha de pensamento, no ano passado a empresa realizou uma campanha interna de vendas com metas exclusivamente direcionadas a clientes pequenos. “Esta atitude foi decisiva num ano de crise, em que os setores que mais sofreram foram justamente aqueles em que estão os nossos maiores clientes: siderurgia e mineração. Enquanto sofremos com a brutal queda de faturamento desses clientes, comemoramos o crescimento das vendas para pequenos e médios. Graças a esta política, encerramos 2009 com uma retração de apenas 10%, enquanto nossos concorrentes caíram 20% em média”, ressalta Leonardo Lucio.

Cadastrar clientes… para quê?
Há tempos a questão do relacionamento com os clientes vem sendo assunto recorrente entre consultores e especialistas em Marketing, de acordo o consultor Eurípedes Pedrinha, da empresa Merccato Inteligência Competitiva. “Muitas são as ferramentas e processos desenvolvidos para isso, tendo como foco principalmente a construção de um cadastro com informações sobre os clientes da empresa e a conseqüente criação de listas e rankings, como: os que mais frequentam a empresa; os que compram maiores volumes; os que pagam à vista etc.”, explica.
Os desafios da elaboração de um cadastro efetivo e funcional passam, na sua visão, pelo treinamento e envolvimento de toda a equipe que realiza algum contato com os clientes e que deve, a priori, se comprometer profundamente com a qualidade e constante atualização de dados desses cadastros.

Diversos são os filtros e as formas de se cruzar dados num cadastro de clientes. Todos, porém, passam por e/ou diferem em função das estratégias adotadas por cada empresa. O foco, revela Pedrinha, pode ser direcionado para vários clusters de clientes, tendo como corte mais usual os valores e a frequência de compras e como estímulos aos clientes a prioridade de atendimento e outros “mimos”, como descontos cumulativos e pontuações para trocas em produtos.

Nessa linha de atuação, milhões ou até bilhões de reais têm sido direcionados para análises e customização de processos de atendimento, desenvolvimento de softwares, treinamento de equipes, ações de marketing direto e publicidade. “Alguns números cabalísticos e ‘dogmas’ derivam desses esforços, como: ‘o retorno de uma mala direta é em média de 7%’, sem, contudo, se discutir em que segmentos, para que linhas de produtos ou ainda para quais perfis de clientes”, ressalta Pedrinha.