O desafio da sucessão familiar

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O empresário Antônio Perovano (em pé) e o filho Ricardo que irpa assumir a gestão das empresas no futuro.

O que fazer com a minha empresa quando envelhecer?

Noventa por cento das empresas brasileiras são familiares, segundo o Sebrae Nacional. Isso, porém, não garante que, em todos os casos, a passagem de bastão de uma geração para a seguinte vai acontecer de forma natural e tranquila.

Imprevistos acontecem. O futuro sucessor pode não ter o desejo de assumir o cargo ou simplesmente não ter habilidade técnica para tal. Ou até pode ter o desejo e o potencial técnico, mas ainda está inseguro sobre como assumir os negócios de maneira não abrupta.

“É fundamental o preparo dos herdeiros enquanto acionistas e que estes sejam efetivos no acompanhamento da gestão do negócio familiar” – Adriano Salvi, sócio da Vix Partners.

É nesse contexto que o processo chamado no mundo empresarial de sucessão familiar se torna fundamental. “É a passagem de poder entre uma atual geração dirigente a quem futuramente pretende assumir proporcionando a perpetuação da empresa e o seu legado”, define Alline Zanoni, gerente da Unidade de Acessos a Serviços Financeiros do Sebrae.

Alline Zanoni, gerente da Unidade de Acessos a Serviços Financeiros do SebraeEla conta que, no Espírito Santo, o Sebrae observou a demanda das micro e pequenas empresas pela questão sucessória e, por isso, abriu espaço para dar consultoria a esses empreendedores.

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Alline Zanoni, gerente da Unidade de Acessos a Serviços Financeiros do Sebrae
Alerta

“Grande parte das empresas familiares aborda o tema sucessão quando não há mais como deixar de tratá-lo, ou seja, por questões como: idade bem avançada, doença ou algo ainda mais grave, falecimento do principal executivo, muitas vezes o membro de uma geração antecessora”, descreve a psicanalista Danielle Quintanilha, sócia da Vix Partners, especialista em sucessão familiar e autora do livro “Famílias Empresárias… Vamos Dialogar?”.

Nesses casos, como a especialista ressalta, é necessário pensar em alguma alternativa rápida para lidar com algo emergencial. “A sucessão se faz em vida e com tempo. Ela não é um ato, um momento apenas de passagem de ‘bastão’. Portanto, quando acontece de forma muito rápida, pode ser bastante traumática e impactar bastante os negócios. Se não houver um preparo adequado, a decisão pode ser tomada sem critérios muito bem estabelecidos e alinhados ao que a organização realmente necessita, com um olhar para uma perspectiva futura”, defende a psicanalista.

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Fonte: Danielle Quintanilha, sócia da Vix Partners, especialista em sucessão familiar e autora do livro “Famílias Empresárias… Vamos Dialogar?”
Fases

Danielle Quintanilha diz que os elementos de um bom processo de sucessão familiar devem começar a ser inseridos desde a infância do herdeiro. Se ao chegar à fase adulta ele demonstrar que tem condições de assumir os negócios, a questão da sucessão já estará bem estruturada.

“É aconselhável que o processo de sucessão seja estruturado entre 10 e 5 anos antes de o fato ocorrer. Dessa forma será possível estabelecer os critérios de escolha, as competências técnicas e comportamentais para o cargo e, nesse período, planejar o preparo do sucessor e a saída do sucedido.

Há de se ter um trabalho conjunto para que sejam transmitidos à próxima geração os valores e os detalhes essenciais para a continuidade do negócio. Se o sucedido não sentir segurança no seu sucessor, dificilmente ele conseguirá se afastar do negócio”, afirma Quintanilha.

Natural

Um exemplo de sucessão familiar conduzida de maneira natural no Estado é o das Óticas Paris. “Minha filha mais nova está assumindo os negócios comigo. E ela é formada em Direito, está fazendo pós-graduação em Negócios e vem assumindo de forma natural. Ela veio como estagiária, depois como funcionária e hoje está dentro da sociedade. É uma nova diretora já”, conta Getúlio Gomes de Azevedo, 69 anos, diretor-geral das Óticas Paris.

Ele se refere à filha caçula, Ana Luíza Nogueira da Gama Azevedo, 25 anos, diretora de Marketing da empresa. A participação da caçula permite a Getúlio mais liberdade para aproveitar a vida fora da empresa, já que dentro da organização ele sabe que há alguém de confiança para ajudar a cuidar das suas 12 unidades.

“Hoje posso viajar com tranquilidade e tirar mais do que 20 dias de férias viajando. Ela tem conhecimento, faz o que acho o que tem que ser feito. Tem muito bom senso”, defende Getúlio. E completa, em tom de brincadeira: “Já falei com ela que só saio daqui morto. Não tenho plano nenhum de sair. Tenho plano, sim, de passear. O que eu mais quero é a parceira. Mas não pretendo parar de trabalhar. Quero ter a oportunidade que não tinha antes.” Para, um dia, assumir a direção-geral da empresa, Ana Luiza, 25, está há anos se preparando. Mesmo que, no início, esse preparo não tenha acontecido de maneira formalizada.

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Fonte: Danielle Quintanilha, sócia da Vix Partners, especialista em sucessão familiar e autora do livro “Famílias Empresárias… Vamos Dialogar?”

“Ela frequenta a empresa desde novinha. Com 9 anos, vinha aqui, nos fins de semana, ia nas lojas. Mas tinha que priorizar o estudo dela. Ela escolheu o Direito. Depois de formada, ela falou que prefere trabalhar comigo”.

Ele então a aconselhou a estudar outras áreas para lidar com o comércio. Começou a fazer pós-graduação na Fundação Getúlio Vargas, de Administração, e agora está fazendo Gestão de Negócios.

Sem sucessores

No caso da família de Getúlio e Ana Luíza, essa sucessão acontece de maneira natural e satisfatória, como ele relatou. Mas e quando não há na família ninguém interessado em conduzir os negócios? “Se no decorrer do processo for identificado que os herdeiros não têm a competência requerida, ou até mesmo a identificação ou o desejo por atuar como executivos no negócio, há de se considerar a contratação e preparo de um executivo de mercado”, afirma Danielle Quintanilha.

Isso, porém, não isenta os herdeiros de grandes responsabilidades na empresa. “É fundamental o preparo dos herdeiros enquanto acionistas e que estes sejam efetivos no acompanhamento da gestão do negócio familiar. É a estruturação de um bom programa de Governança Corporativa que sustentará esse negócio familiar”, complementa Adriano Salvi, especialista em Governança e também sócio da Vix Partners.

Como salienta Kátia Vasconcelos, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos no Espírito Santo (ABRH-ES): “Mesmo que ele não queira isso como escolha profissional, acima de tudo ele é um herdeiro. Então o negócio pertence a ele independentemente de qualquer coisa. Ser herdeiro não é uma opção. Ser sucessor é uma opção”.

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Fonte: Livro “Famílias Empresárias… Vamos Dialogar?”, de Danielle Quintanilha Merhi
Sucessor corporativo

É fundamental que a pessoa de fora da família a ser escolhida para conduzir os negócios esteja alinhada com os valores da proprietária do negócio.

“Hoje temos empresas de médio e grande portes que têm à frente de seus negócios gestores profissionais que representam os interesses da família. Quando a gente fala de empresa familiar, como qualquer outra empresa, é preciso existir a competência técnica, conhecimento, viabilidade, perfil pessoal, gosto pela gestão. Precisa também de alinhamento com os valores da família. Porque essa empresa representa também um determinado conjunto de valores de uma família”, afirma Kátia.

A sucessão na área urbana e na área rural

A demanda pela sucessão familiar existe tanto na área urbana quanto na área rural, só que cada uma com suas características. “A gente identifica no segmento urbano uma procura um pouco maior. E no segmento rural, uma demanda maior, mas uma procura menor. No meio rural, existem muitos negócios geridos por famílias em que eles passam essa experiência de pai para filho de forma às vezes intuitiva”, explica Alline Zanoni, do Sebrae.

Ela afirma que, devido à demanda, foi criada uma assessoria específica para atender à área rural, onde o processo é mais difícil. “Porque muitas vezes a cultura da sucessão já está embutida no negócio. O filho já acompanha as etapas do processo desde criança”, explica.
Além disso, no meio rural é natural a família manda seus filhos estudarem fora da região. A grande questão é, quando eles retornam, geralmente apresentam uma mentalidade bem diferente da que inicialmente tenha para a continuidade daquele negócio.

“Minha filha mais nova está assumindo os negócios comigo. E ela é formada em Direito, está fazendo pós-graduação em Negócios e vem assumindo de forma natural. Ela veio como estagiária, depois como funcionária e hoje está dentro da sociedade. É uma nova diretora já” – Getúlio Gomes de Azevedo, diretor-geral das Óticas Paris

“Essa situação é até mais difícil, porque ele vai ter que se ambientar com o negócio, e tem que ser feito um trabalho todo de sensibilização para entender como que ele vai se inserir nesse meio de forma que não seja traumática, que seja natural”, detalha Zanoni.
Em contrapartida, na área urbana já há uma busca natural dos empresários pelo auxílio de consultorias para realizar a sucessão familiar. “Em ambos os casos, a gente fala que planejamento e cautela são itens fundamentais para uma sucessão bem-feita”, conclui.

A experiência das grandes empresas

Entre as grandes empresas familiares, todo o planejamento e toda a cautela são fundamentais para garantir que os negócios vão continuar com os níveis de sucesso. No Estado, algumas histórias se destacam pelo bom exemplo no assunto. Entre elas a da Rede Extrabom, que já está em sua segunda geração na gestão e há anos pavimenta o caminho para um futuro sucessor.

“Meu pai e eu começamos a empresa em 1978. Depois de 15 anos, ele saiu e eu continuei, com meus irmãos. Hoje, os meus filhos e os filhos dos outros irmãos já estão tocando comigo. Neste momento, a empresa está sendo liderada pela segunda e pela terceira geração, uma gestão mista”, detalha Luiz Coutinho, diretor-presidente da Rede Extrabom.

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Danielle Quintanilha, sócia da Vix Partners e especialista em sucessão familiar

Para lidar com a sucessão, a empresa contratou a Fundação Dom Cabral, que aplicou para toda a família um “PDA”, um programa de treinamento de sócios e filhos de sócios a fim ajudar a compreender o papel de cada um na empresa. “Paralelamente a isso, cinco anos atrás contratei uma profissional, a Danielle Quintanilha, que fez um trabalho de coaching com meus filhos e meus sobrinhos. Tem um acompanhamento”, cita Coutinho.

Além disso, a empresa promove um programa de trainee para todos os filhos de sócios. “É um programa bem amplo, você passa por toda a empresa, em cada estágio, setor, departamento. E depois, quando termina a graduação, tendo oportunidade na empresa, se identificando, a gente monta um programa de carreira, e aí ele vai se desenvolvendo. À medida que ele vai ganhando confiança, contribuindo, vai surgindo posições mais importantes, vai galgando.”

Futuro

Luiz Coutinho reconhece que ainda não está definido quem irá sucedê-lo como diretor-presidente. “Quem vai ser o dirigente daqui a cinco anos está caminhando. O que posso dizer e que os familiares estão bem. Mas não está seguro que eles vão liderar.”
Afirma que a tendência é que a gestão fique na família, mas não totalmente. “Gosto de uma gestão mais mista”, diz sobre os profissionais que poderão liderar também as diversas diretorias da empresa.

“Vamos buscar profissionais no mercado ou entre os nossos que têm plano de carreira ou ainda alguns filhos e herdeiros que estão se desenvolvendo. Já o meu cargo, de dirigente, vou ter que avaliar direitinho. Não necessariamente vai ser da família. Estou sempre observando, não só os herdeiros, mas também os outros profissionais”, conclui Coutinho.

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Fonte: Livro “Famílias Empresárias… Vamos Dialogar?”, de Danielle Quintanilha Merhi
Fora da família

Diferentemente do caso da Rede Extrabom, Antônio Geraldo Perovano já sabe quem será seu sucessor na direção das empresas da família: Serdel Serviços e Conservação; Vistec Serviços e Tecnologia; e Buritis Reflorestamento.

“Hoje eu sou o diretor-presidente. Ele (o filho José Ricardo) é o diretor financeiro e de informática e também jurídico. Temos um corpo gerencial. Mas hoje posso dizer que, se eu tiver que me afastar da empresa, ele está capacitado para tocar não só uma empresa, mas também todas”, afirma Perovano.

A primeira empresa, a Serdel, começou há 40 anos. Há 15, José Ricardo Perovano começou a se interessar pelos negócios da família. “Ele se formou em Direito e em Administração. Começou a dar os primeiros passos fazendo estágio comigo. E vendo o interesse dele, a empolgação, hoje ele cuida da parte financeira, jurídica, e ajudando em outra parte, na área de tecnologia”, descreve o pai.

Além disso, o empresário contratou uma consultoria para lidar com a sucessão, colocada em prática há dois anos. Nesse caminho, uma coisa ficou decidida para o futuro da empresa. Afora o futuro diretor-presidente, nenhum outro cargo gerencial será exercido por parentes.

“Vinte anos atrás a gente tinha vários parentes na empresa, era muito problema. Então a gente praticamente aboliu isso e não temos parentesco na empresa, sem ser o Ricardo. Investi no mercado em cada local e setor, damos promoção a quem tinha competência. Temos coordenador de RH, coordenador contábil, coordenador operacional, pessoas que vieram trabalhar como financeiro, vieram como aprendizes”, afirma Perovano.



 

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